律所定战略 不是想一句漂亮话（要通过聚焦体现差异）
战略是选择的艺术。
最近跟很多律所、团队的负责人聊天，提及未来的规划，我发现一个现象：对于战略，大家都有足够的重视，但真要问起来，很少有人可以用一句话讲清楚自己的战略到底是什么；
有些硬说出来的，也往往不像战略，更像口号。
对于任何组织来说，战略都是生死大计，决定着组织的方向和命运。律所也好，团队也好，本质上都是一个小小的经营实体，都需要规划自己的战略。
道理大家都懂，一旦到了实践，结果就大不相同。
所以问题就出来了：一方面律所/团队需要战略，另一方面，又极少有人能说得清楚战略到底是什么。更不要提围绕战略规划，需要持续展开的一系列思考、行动了。
01
虽然战略很重要，但我也确实认识不少律师，谈起战略的时候一脸不屑，认为都是虚头巴脑的东西，没什么实际作用。
一方面和认识有关，另一方面也和行业现状有关。
过去律师之所以不重视战略，认为只要有聪明的头脑加上勤奋，依靠直觉和努力就足以决定自己的发展，和法律行业整体发展阶段是很相关的。
大部分律师之所以能快速发展，主要还是因为法律行业整体处于上升周期中，所以很多律所、团队的发展，其实都是被动的：今天有个朋友，明天有个老师，业务一点点来，积攒久了，就有了变化。
所以行业里会有这么一个说法，律师如何做到100万——很简单，等上10年就有了。因为客户积累了10年，你只要不是做得太差，就能够过得还不错。
但这种情况会陆续改变：不论是经济环境、从业人数、信息技术，以及对应的行业政策变化，都在倒逼律师、律所进行调整和转型。这个规律在中国所有行业里都发生过，接下来也会发生在法律服务行业。
我接触过的很多律所，当自身体量到了一定规模（比如人数到达300，创收到达1个亿左右），就会开始遇到发展的瓶颈。
这些发展的瓶颈，一方面来自外部的压力，一方面也源于内部的隐忧。作为团队负责人，你会发现自己有很多事情要做，很多事情能做，但是到底该往哪个方向走，决心很难下。所以我看到很多规模所的主任，内心其实很复杂：一方面感觉到压力，一方面又很难调动内部的积极性做调整，持续拖着，问题就越来越突出。
这个时候就需要清晰明确的战略，来指导整个团队、律所下一步的发展。
但战略一定不能只是简单的宏伟目标，战略的重要任务，是指导团队下一个阶段重点做什么事情。它必须聚焦、明确和差异化。
所以对于战略的思考，一定是团队发展的必选项。只不过很多时候，大家所提的战略，并不是真正意义上的战略。很多律师之所以觉得战略虚，是因为看了太多『虚』的战略而已。
02
我看过很多的律所、团队的战略，基本都会和愿景混淆——表现形式是，一提到战略，句式上就会表达类似『我们要成为XXX的律师事务所』，而XXX的表达，可以是任何正面的描述（类似『伟大、令人尊敬、客户第一选择……』）。
但我以为，战略是选择的艺术。它需要结合你对市场、资源、自身能力的判断，明确集中发力的方向。所以战略一定意味着取舍，并且在取舍中，体现出差异性。
所以很多团队在战略上最大的问题，就是同质化严重——『成为令人尊敬的律师事务所』类似这样的口号，我在超过10个律所、团队身上都看过。
一个组织的战略可以有很多表达，但一个最基本的要求，就是要聚焦和做出抉择：
比如华为的战略，在《华为基本法》中就有明确的表述：
在电子信息领域实现顾客的梦想，为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们永不进入信息服务业。
这段话虽然精简，但是非常明确地指明了两件事：
华为是谁：世界一流的设备供应商华为的目标：在电子信息领域实现顾客梦想
这段话的关键在于，它同时也说明了华为不是谁——永不进入信息服务业。
这就是取舍。
再比如便利店711的战略，创始人铃木敏文在《零售的哲学》里，有过自己的解释：
能够与大型超市共存的零售店形态。
这指明了711是中小型的零售店，它的目标是与伊藤洋华堂之类的大型超市共存。这里的关键在于铃木敏文创立711时，大型超市是当时的主流。但铃木敏文没有复制下一个伊藤洋华堂，而是选择做零售店。
所有的战略，都需要基于取舍，指向明确且清晰的结果。
03
回到法律行业，其实最近几年有很多飞速发展的律师事务所，也是靠战略上的聚焦和取舍。
最典型的就是盈科，它的战略是依靠有意识、有计划的布局扩张，提高市场占有率。
作为最早一批进行规模化的律所之一，盈科从2010年开始平均每年以增加10个分所、每季度2到3个分所的速度进行布局。
目前，官网数据显示其规模人数已经突破1万，在中国大陆拥有84家分所；在2019年的营收总额为52.7亿人民币，相比2018年增加27.7%。
盈科放弃了传统大型律所采取的收购兼并当地律所的原始扩张方式。它的模式是直接投资、直接管理和品牌授权，再加上职业经理人制度。
盈科的梅向荣主任在接受智合法律媒体采访时，用母公司与子公司的关系来比喻盈科总部与分所之间的关系，“盈科总部相当于是子公司的大股东”。总部与分所“分享利益、共担亏损”，成为完全的利益共同体。
在这种关系之下，“大股东”盈科总部决定分所的经营目标与发展方向，由分所负责执行，每个分所在财务上独立结算。
再比如，持续走精品差异化的天同律师事务所。
它放弃了大而全的快速扩张，走向一体化基础上的适度规模化。换句话说，天同持续深耕在重大复杂商事争议解决领域，开分所也是遵循适度规模化。增长不放在律所规模与人数的扩张上，而是依靠专业垂直化的市场占有。
这是基于蒋勇律师对外的思路，“不求最大，但求最好、最精”“在最擅长的领域做到最好”一直是他的发展理念。
这点从天同的分所布局理念也可窥见一斑。
2018年，天同完成6座分所+北京总部的布局，其中六所城市是六大巡回法庭所在地。包括今年2月，天同在三亚的分所成立，也是立足于海南自贸港在全国经济的战略地位。
天同的业务增长也是基于高端民商事诉讼的业务延伸：诉讼+仲裁+执行+破产。这本质上是打通基于争议解决的全业务链条，将高端民商事诉讼业务做到更精细、更深入。
还有我最近看到的很有意思的案例，就是恒都。
恒都的战略是，强调以客户为中心，为客户提供一站式服务。他在早期是以知识产权为主要业务的精品所，随着客户的增长，开始持续走上规模化。它的规模化跟客户结构、业务结构密不可分。
恒都的核心竞争力在案源。它们专门成了一个客户中心，负责案源拓展。经过近10年的积累，这个团队达到了130人，其中90%以上的成员都有法律背景，但只有25%左右是律师。目前为止，恒都超过95%的案源都来自于这个大客户中心。
这样模式背后的增长也是可观的：根据有关报道，恒都律师事务所2019年的收入首次跃进China 50，并且人均创收不低。4340万美元的营收全部来自一个200名律师的团队，主要是通过商业诉讼案获得，这使得恒都的律师人均创收达到了21万7千美元。哪怕在今年疫情期间，恒都仍然保持了50%的业绩增长。
这三家律所都在走规模化的发展路线，但是战略聚焦的重点，都不一样。
04
所以不论是团队还是律所，聚焦都是战略的必选项。
当然，对于大部分律师团队来说，战略规划到不了律所发展这个层面，所以聚焦的方向通常也以业务为主。所以我自己和团队、律所聊战略，会用一个最简单的模型，就是：
你能否用一句话，说清楚自己是谁，要做什么，要怎么做。
你对团队、律所发展所有的判断、取舍，都需要尽可能地体现在这句话里。而这就意味着，你不能通过拍脑袋来回答这三个问题，需要经过定性的分析和定量的判断。
我们自己在实践中，会建议团队做这样的梳理：
把自己过往三年的业绩盘点出来，按照『客户业务』的逻辑进行排列，然后根据『基础业务』『成长业务』『孵化业务』这三个逻辑进行分类。
基础业务是你的基本盘，是那些稳健成长的业务，它的关键是需要稳定；
成长业务是增长空间最快，或者利润空间最大的业务，它的关键是需要有足够大的成长性；
孵化业务是那些你长期看好，但是短期见不了效益的业务。
对于大部分团队来说，最重要的就是要关注成长业务。它通常代表着你需要重点发力的增长方向，也往往就是你战略层面有机会实现的差异化方向。
需要注意的是，成长业务一定是要有比较大的增长空间的。
举个例子，我们有个团队之前是做常规民商事诉讼的，业绩是1000万。希望挖掘成长业务，当时面临三个选择：
继续把常规商事诉讼做深围绕客户，把对应的非诉业务补齐基于客户资源，切入刑事业务
在战略选择上，商事诉讼业务一定是基础业务，他纠结的地方是，是把非诉业务补齐，还是切入刑事业务。
到了这部分，定性分析就不够了，需要定量来分析。基本思路就是通过评估『客户数*客单价』，来计算预期收益，来决定做出哪个选择。最终的结果，是切入刑事业务领域，因为刑事业务带来的增量，要高于其他选择。
所以在分析成长业务上，我有一个特别简单的模型——就是当你规划、回答上述问题时，始终要用这三个问题反复问自己：
机会：你所面向的客户群体、业务机会，是不是有足够多的客户，有足够多的需求，而不是你以为他们有需求能力：为了解决客户的问题，你的能力是否能够满足，并且在面对其他竞争时，能够体现出竞争优势资源：为了获取客户，你是否拥有（或者链接了）足量的资源，帮助你接触到你想要接触的客户群体
只有这三者同时成立，这个业务才能真正成为你的战略增长方向。最终都是需要清晰地回答这三个问题『我是谁，做什么，怎么做』。而对于『基础、成长、孵化业务』的分析，则都是为了『证明』这件事是有机会的。
当然，在实际拆解中情况会更加复杂，但是通过使用这个框架，能够帮助你更清晰地梳理自己的重点。
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所以总结一下：
对于任何团队、组织来说，战略最简单的模型，就是需要回答好『我是谁，做什么，怎么做』这三个问题。形式并不重要，重要的是它要体现出一定的差异性，聚焦在特定领域或者方向。
而为了做到这一点，你需要做定性的业务分析，从而找到自己相对来说更加明确的成长业务方向，把它们当做自己的聚焦重点。并在梳理的过程中，始终通过『机会、能力、资源』三个维度来反复检验合理性。
对于大部分小团队来说，做到这个程度，已经足以帮助自己明确中短期的发展战略了。
但这仅仅是定出了大方向，如果要把战略落地，就需要进一步拆解。在下一篇中，我会和你聊聊如何对战略进行解码，从而把战略方向拆解成可以落地执行的行动。
— The End —
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