万字长文深度对话：新地产神盘之阿那亚Ⅰ
主办·博雅光华新地产研究院：
传承百年学府北京大学的优秀基因，创始团队全部来自于北京大学信息学院高层培训中心的管理团队和中坚力量。新地产研究院聚焦地产，专注前沿政策和新地产生态全域深度研究，为地产企业提供峰会论坛、研学培训、管理咨询、人才培育、策划规划、融资代建、大数据营销、产业导入、模式复制、技术对接等全套解决方案。
愿景：打造中国新地产案例研究、学习交流、合作共生的价值生态平台
使命：推动地产商从建造商、物业商升级为科技商、产业商、模式商、文化商
价值观：文化复兴，共创共生，彼此成就，造福社会
博雅光华，大家同行！
嘉宾·刘炜：青普九州董事长，原阿那亚运营总经理。阿那亚黄金海岸社区坐落于河北秦皇岛昌黎县黄金海岸中区，是一个全资源滨海旅游度假综合体，文旅地产标杆之一。
主持·王金阳：博雅光华新地产研究副院长、运营总策划
博雅光华专访原阿那亚运营总经理刘炜
01商业光环下的阿那亚，特立独行的IP文化
王金阳：
刘总好，大家好！非常高兴刘总接受博雅光华新地产研究院的专访邀请。
新地产研究院是由原来北大的信息学院高层培训中心的核心团队创立的，致力于把地产商从建造商、物业商推到科技商、产业商、模式商和文化商这个方向，就是要帮助地产商全面升级。为了要推动这个彻底升级，我们现在在找地产界的领军人物做一些专访。
我们的口号是“博雅光华，大家同行”。“大家”有两个意思，一个意思是现在地产确实需要大家、需要高人，另外一个意思是大家来一起来帮助地产升级。所以今天非常高兴我们邀请到了阿那亚原来的运营总经理和现在青普九州的董事长刘炜刘总来做一个专访。
今天刘总会给大家分享关于阿那亚原来成功的秘密以及现在文旅地产的一些操盘思路，所以希望您今天不要保守，给大家把干货全抖出来。那我就开门见山先问刘总第一个问题，阿那亚在北京人心目中影响力是非常大的，在全国的文旅圈中名气也非常大，那从您的角度来讲，阿那亚到底取得了一些什么样的成绩和成果？
刘炜：
首先就是在商言商，我们抛开那些所谓的情怀啊名声啊这些东西之外呢，其实阿那亚它作为一个房地产的项目，尤其是文旅地产的项目，它在商业上取得了一个巨大的成功，这个成功体现在几个方面。首先是它的房价，它销售的单价是周边项目的差不多三倍。
王金阳：
高这么多？
刘炜：
对，我自己现在在阿那亚还有一套小公寓，大概现在的市场价格在3万1平，但是在北戴河那个地方呢，就是现在它周边的很多楼盘大部分都还在1万出头，那么阿那亚它能做到3万，本身就说明市场对它的一个认可，同时它还做到了一年30多个亿的单盘销售，在北戴河、秦皇岛这个市场是属于独一无二的一个大盘，因为周边的项目最好的也就几个亿，不到十个亿，这还是在学习阿那亚的基础上才达到的，这是销售的成果，是商业上成功的最大的点。
然后还有两点是一般人所不知道的，就是它的营销费用非常低，通常这种文旅项目的营销费用会非常高，占到七八个点甚至十个点，但阿那亚的营销费用只有2个点。
最后一条是最困难的，就是我们都知道阿那亚有很多的配套，酒店就有三四个，两三千间客房，餐饮更有上百种，那么我在阿那亚的时候包括离开了以后都经常有人问我，阿那亚一年要补贴多少钱？我说阿那亚其实是盈利的，它的运营是盈利的。
高溢价、高去化速度、营销费用低、运营能盈利，这基本上是所有文旅项目梦寐以求的结果，所以它的所谓的成功的情怀、品牌、名声，其实都是附着在商业成功的前提下，这是我的理解。
王金阳：
好的，我们看到阿那亚有这么多经济价值，那它一定在知识上也有价值，在社会上也很有价值，因为文旅项目它是要有文化的，我也想听听从知识从文化从精神的角度，这个项目有一些什么样的成果？
刘炜：
这一块阿那亚做的是非常特立独行的，就是它创立了非常多属于阿那亚自己独有的IP，举个例子来说，它每年差不多有11个节日，这些节日都有大量的社区原创内容，是和社会上一些知名的资源结合在一起的。
比如说阿那亚有一个建筑论坛，汇集了大量的建筑师。为什么呢？是因为阿那亚本身在整个过程中大概有100多位知名的建筑师参与，做了很多不同的建筑小品和建筑作品，它是有这个基础才能去办这样的建筑论坛。
包括阿那亚的马术节，它每年会举办一个在亚洲都称得上是高规格的一个马术比赛，做的非常好，还有像文学节和戏剧节，戏剧节现在已经成为了一个仅次于上海戏剧节的这么一个IP，每年有大量的各种先锋的独立的戏剧人在这边做，这些都是阿那亚在文化上取得的成就。
相比较很多地产项目可能只是把现成的拿过来用，阿那亚是我见过的地产项目里头唯一做到真正把自己的文化IP给树立起来的，真正做到有内涵、有内容、有传播、有影响力的，这个是非常不容易的。
02 从0到1，被迫转型升级的客户体验之路
王金阳：
你刚才一说我心里咯噔了一下，觉得有点震撼，因为其实从地产到IP它是有比较远的路的，它背后的内涵、组织方式等很多东西发生了根本的变化，所以我比较好奇阿那亚的从0到1是怎么做起来的？我相信大家也都比较好奇，这是大家比较喜欢、比较想要了解的东西。
刘炜：
可以这么说，阿那亚是从根本上改变了地产的逻辑。就我个人理解，我们传统的地产在过去的30年里面，大部分都是走的一个资产逻辑。什么叫资产逻辑呢？就是强调这个房子的资产属性，强调它的升值空间，这其实是跟我们国家的城市高速发展带来的资产增值是一脉相承的，但是不好的一点就是它其实忽略了房子的使用属性。
那么阿那亚做的一件事情我认为最根本改变了这一点，就是它真正的去做了客户体验，也就是我们说的生活方式，生活方式其实归根结底是客户体验。
把客户体验作为一个消费品来做，这件事情是阿那亚独一无二做到了的。怎么做到的呢？也并不是说一开始想好了一个完整的理论框架然后一步一步去实施，实际上是跟所有的创新一样，它经过了一个探索、修正、改进这么一个螺旋型上升的过程。
我还记得在早年间，我是2013年到阿那亚的，然后到2014年，那时候在那个地方还是很艰难的，因为最早我们从亿城手里接手这个项目的时候，面临各种各样的困难，当时还不叫文旅地产，那会儿没有文旅地产的概念，那时候叫海景房，整个市场不景气，销售成本也很高，各方面都很高。
我们一开始也是按照传统的资产逻辑去走的，但是做着做着发现这样不行，就是我们作为一个小项目名不见经传，小公司没有钱去打市场、打品牌，那怎么办呢？我们就被逼着说先做好服务。
有个很有意思的小故事，就最早的时候我跟几位股东在我们开的一个咖啡馆里头坐着，应该是2014年左右，坐了一晚上都没有人来，天气很冷，就我们几个坐在那里然后看着冷冷清清也没有人来，然后就说哎呀这个项目将来挣钱是不可能了，这么着吧，我们反正慢慢卖，留一些资产项目，将来能招待朋友的，大家喜欢啥做点啥，给自己留一个能招待朋友的地方，大家说好吧，然后其中一个股东说喜欢马，就做个马场，有人说比较喜欢吃，那我们就做个食堂，先让自己日子过得舒服点，招待朋友拿得出手，这么一个夜晚我是印象非常深刻的。
后来我意识到，其实正是从那天晚上开始，我们被迫从一个地产的开发商、从一味的求快速去化、从资产逻辑这个方向，真的转向了给客户服务，而不是说贴几个标签、做几个形式主义，这是一个转折点。当然后面经历了很多坎坷，也踩过无数的坑、犯过无数的错，但最终还是坚持了这条路线。
03 从资产逻辑到消费品逻辑:让客户感到骄傲
王金阳：
刚才您谈到一个问题，就是阿那亚非常重视客户体验，我记得当年我们讲万科服务的时候，它有一个指标叫“客户三度”，满意度、忠诚度、推荐度。我估计阿那亚的推荐度指标也不低，那从您的角度来讲，阿那亚到底是怎么做客户体验的？这个我们要深挖一下。
刘炜：
好的，阿那亚的转介绍率，我们地产术语叫老带新，这个比例一直是在95%以上，而且它是零渠道，为什么营销成本低？没有渠道成本，也不打广告。
我记得从2017年开始，它连外面的路牌都不做了，基本去掉一切地产的商业化的内容，但是它有非常高的客户口碑跟转化率。怎么做到的呢？就是要做客户体验。
客户体验其实是一个非常复杂的事情，但同时又很简单，你只要换一个视角去看，不把房子看成一个资产，而是看成一个消费品，那这个事情就很自然。在消费品里头所有干得好的企业都要做客户体验，比如说华为、苹果、迪士尼、海底捞等等，它们做客户体验都是做到了极致，做到了极致客户就来了。
那我们假如做到极致有一个标准，这个标准叫什么呢？其实除了万科提的那“三度”之外，我们当提过另外一个概念，叫做“让客户感到骄傲”。什么叫感到骄傲？满意度这个东西你可以分级打分，但是它有很多主观的东西在里面，而让客户感到骄傲这件事是一个主动行为的触发点，它是个客观标准，就是要看有多少你的客户会去主动地介绍你，不管是发朋友圈也好、主动带朋友去也好，他有这种主动行为才表明他对你的认可，你的服务必须做到这样的标准。
那大家说的另外一个问题，就是从万科当时提到的房子本身它的三度，其实像阿那亚这种文旅项目它是提供了一个非常丰富的空间，比传统地产在这个维度上范围要大得多，为什么呢？因为传统地产里面，比如说像万科当年做的，更多的还是集中于产品的角度，就是我这个房子户型、建筑，最多加一些物业，因为大部分的其他生活，我们讲生活方式、人的体验等方方面面其实是由这个城市所决定、所提供的，开发商并不需要去提供这些，因为你拿这块地的时候就已经决定你能够享受什么样的生活方式，你住北京四环五环六环是完全不一样的生活方式，这其实是由城市来提供的。
但是在阿那亚这样的文旅项目上面，你就会发现开发商是有很大的空间去提供服务的，比如说阿那亚是卖给北京客户群体的，你在昌平阿那亚所在的这个地方是没有这些基础服务的，那么你有两种选择，一个是我不管，我还站到城市地产那个逻辑去，我卖的是那块地分割了以后的一个产品，至于其他的你自己想办法，还有一个选择是你既然买我的房子，我就给你提供方方面面的服务，让你觉得这种生活方式比北京还好，提供这些服务以后，你的附加值（就上来了）。
阿那亚的房子为什么能卖3万而旁边只卖1万，多出来的这2万其实就是它提供的这些通过服务、文化活动而来的附加价值，而且它确确实实做到了，整个形成链式反应让客户源源不断，95%以上的转介绍率，不需要任何营销手段，你就必须得做到让客户感到骄傲。
每一个来阿那亚的人几乎都会主动干一件事情，就是发朋友圈，到今天变成发抖音、发小红书，为什么它做的非常好，这是一个可能跟我们传统地产逻辑不一样的（思路），传统地产更多的是讲贴标签、找概念，其实还是在卖资产，资产是不需要客户体验的，你比如说卖股票，从来没听说哪个股票的股民要有客户体验，但当成一个消费品那就要有客户体验。
04 从内生长出来的金字塔体系
王金阳：
您刚才讲到一个问题，就是实际上现在阿那亚已经从传统的地产彻底升级成了新地产的形式，新地产的产品结构不仅仅是建造、物业，它上面还有很多多层次的产品体系，这个是非常丰富的，它构成了一个人的生活方式。那从您的角度来讲，阿那亚基于建造、物业以及上面多层次的产品体系主要有哪些？能跟大家讲一讲吗？
刘炜：
传统地产的其他很多东西都由城市来提供了，所以只要做好两件事，一个是我们通常讲的产品，就是你的房子，然后是物业，加点物业管理就完了。但是在文旅项目上你首先要有配套，大量的商业配套，所以你的产品配套是一个层级。
比如说2014年的时候，我那会儿抽烟，想买个打火机要开车十几公里，不方便，什么都没有，所以首先要把它所有的配套给完善了。
然后还要服务，服务不是找一帮只为了挣钱、不讲体验的人来做，你得把服务做到有口碑的效果，就人家愿意来第二次。
王金阳：
也就是说再往上走其实就是团队运营了，个性化服务。
刘炜：
对，我们叫社群化服务，这是一个层级。
社群化服务就是我们要针对我们的核心客户群体。因为传统地产在卖资产逻辑下是不太讲究老客户或者说服务好客户的，因为你不需要，就像你卖股票挣钱了嘛，不需要服务你。但是你要做消费品，比如说海底捞，那是一定要把来的每一个客户服务好的。
那么谁是我的客户？这个视角就不一样，对传统地产商来说，那些没有买房子的才是他们的客户，但是如果我们是按照一个消费品的概念，那买了我房子的人才是我的客户。
王金阳：
就买房以后才是服务的开始，反转了。
刘炜：
对，反转了。原来是觉得你已经买了就不会再买了，所以你不是我的客户了，我们最开始也是经历过这个的，后来才发现买了我房子的这才是客户，那我要把他服务好，所以对业主的服务是我们服务的核心。
比如为什么要做业主食堂？最开始我们做业主食堂的时候，其实我们的商业团队是反对的，因为觉得业主食堂是个快餐嘛，很便宜，它要价廉物美所以不挣钱，那我们那些高档餐饮就都不挣钱了？我们说不是，你如果站到客户服务的角度来说，他常来常往就一定需要这种大众化的、日常的餐饮，其实就是服务思路的不一样，不是说你在餐饮上再去挣他一道钱，而是你把他服务好之后他能带给你更多的人来再买你的房子、再来消费，这是另外一个逻辑过程。
刚才讲的配套硬件，然后服务是软件，这两个基础做好了，人先吃饱穿暖、家里人安顿好，才有机会去做精神上的东西，就是我们讲的社群活动。
那么社群活动能发展到今天，像阿那亚在文化上取得那么多成就、能够有自己那么多的独立的IP、形成一个非常广泛的传播，它是有一个一步一步成长的基础的。
首先它要做日常的社群活动，把邻居们业主们拉到一起。我记得我离开的时候就已经有60多个群了，我是所有群的群主，我最忙的时候洗澡都要分两次洗，就是先洗头，洗干净了看一眼手机，回两个信息再继续洗，没办法因为社群就是这样。
但是社群最开始起步的目的，就像我们每年会搞几百场社群的活动，今天很多开发商也会去学，觉得说哎我搞社群活动就能老带新，老带新就能节省营销费用，就能花小钱办大事，但是我可以告诉他这是不成立的。这种日常型的社群活动能起的一个作用其实只不过是让大家聚起来，增加这个氛围，增加人和人之间的一种亲密关系，你要想做那种好的、能形成传播的社群活动，那就必须要去做大量的工作、大量的投入。
像戏剧节我们现在看这么红火，其实当初最早是从一个话剧开始的，这个话剧我们第一次做是不知道怎么做的，但是我们要求要做到最好，所以当时光这一场话剧就投入了600多万，为什么呢？我们请了国内最好的导演去教这些业主从零开始，从形体、发声这些开始教，在北京租了排练厅排了半年，当时阿那亚没有剧场，所以在北京租了天桥剧场，然后演了两场，光道具就200-300万，因为那个道具它可升降，什么灯光师、摄影师、服装师、道具师，当时有十几位演员，我们给每一个演员拍了定妆照、做宣发、做海报，完全按照一场高水平、高质量的话剧去做，按照这样的标准做了两届话剧之后，才开始有了第一届戏剧节。
就是你自身到了一定的水平，在这个过程中认识了大量戏剧界的朋友，才会有后来的这些戏剧节，一步一步把它做大，它是一个内在的、原生的发展过程，不是说靠拉几个人做几个小活动就能把人带过来的。阿那亚的戏剧节对它的人流、客流、导流的拉动作用和传播方面都是很强的，但是你要知道没有前面三年这一步一步这么走过来也是做不到的。
阿那亚为什么要做这件事情？马斯洛需求层次理论嘛，当你吃饱喝足之后，就有精神上的需求、文化上的需求，需要自我（价值）实现，这就是我们做社群活动的目的，要以业主为核心，我不仅满足你物质上的需求，还满足你精神上的需求。
配套、服务、社群，再往上就是价值观。阿那亚其实在倡导价值观，这个价值观不是说我拍脑袋想出来的，而是在整个大量的日常活动当中，不断的和大家的磨合碰撞当中去总结提炼出来的。
我离开之后曾经碰到过有同行找我帮忙说能不能介绍阿那亚品牌的广告公司，因为他觉得它那个价值观提炼非常好，我说恐怕很困难，因为阿那亚这些价值观并不是凭空产生的，它是基于大量的实际案例以及在这些过程中磨合碰撞、大家讨论出来的，它是生长出来的、有实体的，所以你光看漂亮的文字是没有用的。
所以这一层一层的层次越来越高，你先是基础的这个配套完了之后做服务，服务做完了之后做活动，然后是价值观，它是这么一个金字塔型的体系。
05 运营，从零开始，走向专业
王金阳：
您刚才讲到一个特别有意思的问题，就是这个服务相当于重新定义了地产，原来地产可能大家更多的认为是资产、物业，更多认为是户型、产品的东西，现在地产在您的眼里就是服务，由基础的比如说硬件服务再到配套的服务，再到所谓的团队服务再到个性化服务，再到最顶端的思想层面的服务，那精神层面的服务对团队的运营就提出了很高的要求，所以我非常好奇阿那亚背后有一支什么样的团队？这个团队是由什么样的体系和结构构成的？是怎么去支撑起这样一个由低端的、原始的建造到高端的思想、精神层面的服务的？这个团队到底怎么来建设和运营的？
刘炜：
好的，我简单介绍一下阿那亚的架构。
阿那亚因为它是一个名不见经传的开发商（做的），阿那亚最早其实是个案名，不是一个品牌，但是今天已经变成品牌了，实际上阿那亚这个案名都不是我们这个团队取的，是之前亿城取的一个案名，被我们拿过来延续用下来的。它的开发商叫天行九州，一个小开发商，没做过几个项目，所以其实它就像一个创业项目一样，一切从零开始，其实每年都在调整。
我在的这段时间里头它是分三块的，一个叫盖房子，就是我们传统地产开发商的工作，从前期成本到设计再到工程部门，它是负责把房子给盖出来，当然设计部是非常重要的，因为设计要美，首先要实现这个，就是客户体验的第一步是视觉，视觉效果你得足够好，所以是有大量的设计工作。
第二个是销售团队，阿那亚的销售团队是台湾的金达利做代理的，它的销售模式跟传统的销售模式不太一样，所以销售团队在其中起的作用更多的是在案场进行服务，因为我们很少有外部的渠道，拓客、导流这些事情他其实不用管，就是做好产品，做好整体的布局、货量安排、销售节奏，然后把案场的服务去做好，销售也是要有服务意识的。
剩下的就是九州会，听上去像一个俱乐部，其实它是一个运营公司，那里头包括酒店、餐饮、所有的商业配套、文化设施、物业，也包括社群。
王金阳：
相当于比传统的地产公司在组织结构上多了一个运营公司。
刘炜：
对，我就是有九州会的总经理，从2013年到2018年我们这个团队从最开始的100多人到我离开的时候差不多1,500多人，现在据说已经2,000多了。因为你想所有的服务的都在里面，它是一个运营团队，运营本身就是一个服务业，服务业就是劳动密集型的，咱不能拿华为的人数跟海底捞的去比，海底捞随便一个店就几百人，因为它是劳动密集型的。比如物业，从保安到保洁到客服这些你就得有这么多人。
王金阳：
物业在九州会吗？
刘炜：
在九州会。
王金阳：
其实就是所有的软性服务、依赖人的服务都在九州会？
刘炜：
对。
王金阳：
那这里面又是一个什么样的服务结构呢？大概有哪些服务类型？
刘炜：
这个结构经常做调整，我们最开始的时候是分三个中心，一个叫度假中心，一个商业中心，一个物业中心。物业是单独的，因为它比较专业。度假的是那种比较大型的像酒店，当时有高尔夫球场。商业的东西相对比较小，包括像图书馆里头这些精神空间等等都在这个里头。后来又分出专门的酒店管理公司、餐饮公司等等一系列的，就是它随着规模扩大以后会进一步的细分。但是总的来说它就是一个运营公司。
06 管理的内核，坚持践行你的价值观
王金阳：
您刚才讲到像阿那亚这样的新地产，其实某种意义上它更多像一个企业了，就是它首先有一个愿景，有一个使命，有一个发展方向，有它的价值点。那么想请您说一说阿那亚在管理上有哪些诀窍？
刘炜：
管理的最大窍门其实不在技术，我们讲管理上有“术”和“道”嘛，就是首先最核心的“道”，就是最高的管理层必须是真的坚持你这个价值观和理念，真真正正用心服务、以身作则，不是说就一个表面的口号，而是要体现在方方面面，尤其是在发生一些价值上的冲突的时候，你能不能坚持你的价值观，这会对你整个团队造成非常大的影响。
我举个例子，就是在阿那亚发生的一件事情，这个不仅仅是运营的事情，还涉及到前期产品的问题。就我买的那个公寓楼二期要交房，交房之前发生了一件群体事件，有一批业主很偶然地在交房之前看到了装修，他发现跟之前在售房的样板间看到的东西不一样，然后就发生了很大的争执。
我印象中那天是大年初三，从一开始舆情爆发出来一直持续到晚上1点，大量的人刷屏，因为第一反应就是你这肯定偷工减料、变更设计，都没有经过业主同意。之前我们一直在讲对业主什么什么好、要服务好业主，那他们就会觉得你那都是假的，“你看碰到资本家、黑心开发商了吧？”但实际上这是有原因的，为什么会做这些改动呢？因为它是精装交付，在最早的时候就有很多业主提出各种个性化的需求，比如希望门板是这个颜色、那个做成这样等等，那我们在听取大家的建议的基础上去做了改动，但是我们忽视的一点是什么呢，因为业主是陆陆续续进来的，它是个动态销售的过程，那后面加入的业主是没有看到你讨论的，他只看到你改变的结果，所以不理解。
当然我们试图去解释，把以前的聊天记录、各种思考（发出来），但是当群体酿成一个非理性化的状态时，没人听你的解释。像这种事情放在传统的地产公司会怎么干呢？先冷处理，等他冷静，然后各个击破，底下一个个地去跟他谈，重点拉拢，一定不会再在群里说这个事情了，这是很多项目做社群碰到的一个困境，也是特别担心的点，说万一把它搞成群体事件，抱团跟你搞了怎么办？
我们当时的那个应对可以说是教科书式的，怎么应对的呢？大年初四的一早，我们所有人被叫回去开会，有工程的、有设计的、有成本的、有物业的、有我们运营的，一起开会开了一整天，当时我们就社群里面提出来的问题列出了29项要求，一项一项地过，过到晚上8点，全过完了。
我们的原则是能改回去的全部改回去，改不回去的写清楚原因。比如说当时有一个售楼处的样板间因为整体设计还没有最后定，所以它有些烟道、管道什么这种基础设施，这个改不回去了。改不回去里面又分两种类型，一个是成本增加了的，我们就不动了，最后发现真正减少成本的两个地方，一个是卫生间淋浴间的地面，原来是石材，现在改成地砖了，因为有业主提出来说石材在海边不好打理，容易腐蚀，容易带沙粒进去，用地砖更容易清洁，这差了二百块钱，还有一个是橱柜的门，它的材质变了，这两个确实是减少成本了，其实我们其他方面多花了几千块钱，但这些都不说了，因为说了也没意义，人家会觉得是推脱。这两个我们减少了一共大概300块钱，在物业费里扣除。
当天晚上8点，一篇万字以上的解决方案发到了群里，29项一条一条列，大概哪些是改回去的，第二改不回去的分两种，加钱的不提，少钱的两个赔钱。这个改动导致我们整个产品支出差不多是多花了700万，当然不是很大，但是我们12个小时之内做出了完整的反应。
王金阳：
这个手法有一点类似于当年张瑞敏砸冰箱那个事件，就是我们不解释，我们用行动和诚意来捍卫我们对客户价值的坚守，是这么样一个态度。
刘炜：
你的领导层有没有这个觉悟做这个事情，这是打破所有常规的。
07 创始团队的初心与坚持
王金阳：
所以我就特别好奇阿那亚背后到底是什么样一个创始团队？
刘炜：
现在阿那亚股东有三个人吧，马寅、刘昕、李怀新，核心在前面做运营，我的上面就是马寅马总，那么加上我，我是他的朋友，我们一起来做这个。
我们在这个过程当中是大家一起商量的，因为像我前面说的我们面临了一个转变，最开始按传统套路走不赢、行不通，被逼无奈咱来做客户。阿那亚最早的一批客户是什么人呢？因为我们没有钱去做渠道、做广告、做宣传，所以其实最早的客户基本都是我们这批人的朋友，亲朋好友大概占当时成交客户的一半。
像我就是打电话、翻通讯录，我们在海边有个地方你来玩，我招待你，来了以后好吃好喝，然后给你打折给你什么东西，然后告诉他说哎你看要不你们来一套吧，房子也给你打折，他说我这房将来怎么办，我说你放心，我在这儿给你守着，我帮你照看，是这么来的。
这种客户群体其实你是没有办法用传统的方式去服务的，很简单我们碰到过一个交房以后投诉的事情，比刚才我说的那个更早，一期交付的时候，当时我们打算用传统的方式组成“战斗小组”，就是什么物业、销售、工程，一个个去谈，没有用，一个电话打到我手机上说老刘你什么意思啊叫底下人来对付我，你就给我个态度不就完了嘛，这事我也不是不讲理的。
所以最早第一个社群是怎么来的，就是把这帮老朋友拉一块，我一个话说一百遍最后我躲也躲不过去、挡也挡不掉对吧，那怎么办？我干脆拉一个群，大家在群里说，我开诚布公，能解决到什么程度就解决什么程度。
王金阳：
所以一开始客户就是朋友，后面呢就真的把客户当朋友了。
刘炜：
对，然后发现这么做确实有效。这种价值观一步一步坚持下去是很难的。
08 需求转换带动下的角色转换
王金阳：
现在我们新地产经常讲模式，您觉得阿那亚有模式吗？有的话可以复制吗？
刘炜：
怎么说呢你说海底捞可以复制吗？一样的道理。
首先从理念和价值观上我们必须意识到一点，传统地产面临着一个转型，因为上一轮的城市高速发展和经济高速发展其实接近尾声了，所以你这种纯资产属性的逻辑会越来越弱，它不会马上消失但是它会越来越弱，随之而来的就是使用属性会越来越强，有一个佐证的例子就是中国人现在其实不缺房子，就是供给已经极大的充分了，我看到一个住建部的数据，中国人均住房面积已经到40平米了，当然这包括农村的宅基地的房子，也就是你一家三口就120平了，绝对不能说是没有房子住。
从使用需求来说，你满足基本居住需求已经超标了，我们经常讲现在的年轻人，90后00后，家里面都是四五套房，作为一个资产来说当你过度供应之后，它的资产属性一定会削弱的。
王金阳：
对，这是物以稀为贵，不再贵了是因为这个物不稀缺了。
刘炜：
对，那就要认真思考你作为房产最重要给予客户的是什么东西，你在使用需求、使用逻辑上提供什么价值。至少在文旅项目、城市地产上有做的非常好的，比如我就非常佩服成都麓湖，它是一个在城市地产方面做到极致的，把景观把产品这些刚性属性的东西做到极致。
文旅项目其实它会面临一个很大的机遇，相当于在一张白纸上、在一个天生资产属性就很弱的地方，去创造一个美好生活。从你的配套设计到你的服务、到你的社群活动、再到价值观的提炼，创造一个全新的生活方式，这个生活方式是消费者愿意买单的，最后会在商业上带给你一个高溢价的空间、一个快速的销售，第三个是去化速度。
所以这些是未来地产的其中一个发展方向，从资产逻辑转变成为使用逻辑，老老实实做客户体验、做生活方式，谁能领先在这个上面，可能会在下一轮的赛道上取得优势。
王金阳：
所以像您刚才说的，整个地产业在分化，但是分化的方向其实都是要加上配套服务、高水平的服务，比如说康养地产、教育地产、科技地产、商业地产、文旅地产，背后都是由原来单一的所谓建造结构、物业结构变成了一个现代的复合结构，它里面一定加上了产业、文化、模式，所以地产业已经是走到了这样一个所谓的高质量发展阶段了，这已经是一个必然现象了。
刘炜：
是的，因为我们政府现在也在往这方面引导，房地产其实是对中国GDP作了很大贡献的，政府是意识到它这么一个层层炒作资产的资产逻辑在下面是有问题的，它是不能持续的。
“房住不炒”，其实就是在讲你要弱化房产的资产属性，当然从政府的视角来说它更关心的是宏观层面，所以他会需要产业的概念，像您刚才讲这个康养也好、科技也好，各种主题，但这个和消费者市场的需求其实还是有差距的，政府要求的是产业的整体的大的宏观方面的发展，消费者面临的很简单，就你到底能提供给我什么样的使用价值，你有什么东西是我在你这里获得而在其他地方获得不了的，这个才是面向市场的。
所以通常一个项目在拿地阶段往往要考虑到政府诉求，什么产业发展等等各方面，但是你真的面向市场的时候，要面向你的顾客、消费者。
以前的模式是什么？忽悠政府搞个产业，其实也没打算怎么搞，拿了地以后其实还是干资产、批发零售的那一套，就等于是说这块地我从政府手里用产业的概念骗过来了，然后切碎卖掉，卖得也是高兴，说这个地方未来发展怎么怎么好，其实还是在炒股票，这其实就是抓住资产价格洼地，通过资产认知差距做快速去化，或者叫高中转，都是这个逻辑。这种模式我认为一去不复返。
09 新时代背景下的文旅地产该何去何从？
王金阳：
我有一个比较尖锐的问题，现在地产业的形式大家都觉得不太好，很多资源要素不支持了，在这个情况下您觉得文旅地产应该怎么做？
刘炜：
我是经历过那个（困难）阶段的，2014年前后，当时我们困难到搞一场社群活动预算只有几千块钱。
阿那亚的发展就是从传统观念过来的，传统做城市地产或者刚宣传的项目都是一个快速的过程，一个项目三五年结束了，所以客户的需求也不重要，它可以实现快速的、模块化的设计、施工、建造，导致很多人就形成一个概念，上来先规划设计，快速建好快速卖掉，第一年卖掉了60%-70%，剩下的两年高价值产品卖一卖，但是要想做好真正的客户体验，你是不能这么干的，你必须要经过一个迭代的发展过程。
阿那亚每年的配套投入大概6个亿，刨去满足政府需求的地中海俱乐部、酒店等等，其实不多，因为它整个卖的120个亿左右，这个比重占的不是很高，但并不是说这6个亿一开始就规划好的，它是逐步来的，滚动开发一点一滴积累起来的，这是社会主义初级阶段不可逾越、必须经历的一个过程，不断迭代、不断增加，罗马不是一天建成的，你需要时间去沉淀去改善，你的运营经验、你的客户需求等等，你要试，试好不好我们再回来。
阿那亚就干过这个事情，我们业主食堂非常有名，做得非常好，现在已经做了6个业主食堂了，我们现在有非常多的经验、数据，比如说一个食堂到底多大是合适的，前厅多少、后厨多少、后厨要哪些设备、动线怎么弄、配多少个服务人员、采购成本是多少、每天出品是什么……这些大量的运营经验、数据都有了，我们甚至有一个完善的模型，知道一个食堂做成这样才是最好的、最合理的，从客户体验和我们自己的收益角度来看都是最完美的，但这个数据是我们前面六个食堂不断地改进来的，我们先做了第一个食堂，然后发现客户反应很好，然后盖了第二个，发现这个地儿盖小了，就干不出效率来，然后回头再把第一个食堂拆了扩大，再去做一个新的第一食堂，提升了之后再做第三第四，摸到第四个才差不多摸清楚这个（模型）。
王金阳：
所以传统地产其实就像生意，新地产、文旅地产就像创业，一点一滴，有点像互联网创业的概念。
刘炜：
对，因为做客户体验是没法设计好的。
传统地产是什么概念呢？卖资产、卖股票，不需要设计，不需要迭代，我只要找新概念贴上去就可以了，这就是个生意，像股票在股市上天天看，无非是今天这个概念、明天那个概念。
文旅项目相当于开个饭馆，必须要不停的去提升自己，不是做两个概念就行了，最后客户拿脚投票，这是实打实的来还是不来的问题。
王金阳：
那我们模拟一下，假设现在给你一个全新的文旅盘，从跟政府谈判都没有的，就是我们现在看中了一块地，从您的角度来讲这个从头到尾应该怎么弄？跟我们讲一讲流程。
刘炜：
首先一点，政府的需求你是要满足的。
我离开阿那亚以来也看了大概两三百个项目了，大部分是文旅项目，发现政府现在也是非常实际了，不再追求那些不切实际的产业需求，在这种情况下其实它更关注你后续的这些概念是否能够真的落地。
比如说讲到乡村振兴，因为很多文旅项目是在比较偏远的地方，你实际上肯定要解决一个乡村振兴的问题，解决当地村民的共同富裕、共同提升的这么一个过程，那么政府就会很关心你画的纸面上那些产业是不是能真的落地。
以前那种两个星期拿个方案出来，找几个模式往上一靠就能过的（情况）越来越少，这就需要你在最开始规划的阶段，给政府看可研报告的时候就具备相当的可行性，你要是真真实实经过测算的、经过市场验证的、有数据经验和数据基础的这些东西在里面，这是第一步就是可落地性、真实性，不再是做虚假的概念。
第二个，就是政府拿地拿完以后的阶段。其实现在政府也很精明，通常不会说你画个饼、给个PPT、花十万块钱找个规划，就把这块地全给你圈了，它现在都是分期给地，就我看你是不是干了出来，你第一期干的怎么样，不要说你是大公司，大公司不靠谱的也多了，那么第一期先给你一块，你先做出一个来看看，这个时候就更加需要落地的经验，不能仅仅像传统地产那样把房子盖一堆然后就不管了，从政府的层面也会逼着你开发商更仔细的去考虑未来真实的运营，这个时候你的策划就非常重要。因为传统地产不需要策划，它往往就是直接到设计院，让设计师画图，给个规划就完了，这不叫策划，它策划所占的比重非常小，都是模式化、城市化的了。
但是文旅项目不可以这样，它必须是每个项目量身定做的，因为你的客户群体不一样，需求不一样，你的项目的整体定位不一样，项目本身所有的资源不一样。比如说阿那亚你在海边，那跟山里就完全不一样，它一定是不同的，当然你有共性的部分，但有很多东西是不一样的，至少建筑形态、各方面视觉效果就是不一样的。所以每个项目一定要从开始就不能跳过策划的阶段，一定在策划阶段就要想明白。
王金阳：
那您理解的策划是什么？
刘炜：
策划就是算账，要先把账算清楚了，但是这个账呢有一个原则：不要算太远。不要试图像城市地产那样把这一万亩地全想明白，不可能。
你一定是先把你手头这一块政府要求打出样子来的算清楚，得算得很细，比如说传统地产可能只算土地成本、建安成本、营销成本，但是一旦牵涉到去做运营、做生活方式、做客户体验就得算我要多少个商业，各商业之间的关系是什么、配比是多少、住宿是多少、餐饮是多少，餐饮里头大餐饮是多少、小餐饮是多少，要哪些精神空间，将来要做什么样的社群活动，然后硬装成本是多少、软装成本是多少、设备成本是多少，需要怎么样一个人员架构去实现，这些人的成本是多少？然后我还得算收益，因为这些地方开着不是个道具，如果没人来没有收入，这就是个道具。
王金阳：
所以从您的策划里面一开始就要把这些所有的账算清楚。
刘炜：
算清楚，算清楚以后再去决策。现在很多项目会碰到这么一个问题，就是没有逻辑，或者说不算账，拍脑袋就做，地产商嘛有钱嘛，有钱就多上，没钱就少上，其实这两种都不对。
你要真正做客户体验是不能这么做的，是一定要把账算清楚的，即使我赔钱，比如前两年是赔的，阿那亚其实前两年运营也是亏钱的，但是我是有数的，我能亏多少心里有底，而且通过这个亏损换取来的什么我是非常清楚的。
每年多少客流，什么水准的客流，它的转化率能有多少，心里得有数，不能是糊涂账，不能是拍脑袋上来就说我干个万亩茶园是吧，传统地产里面是不算账的，它不需要那么细，无非是售楼处花2,000万还是花3,000万，这个景观好看，你把这个东西放大，说我盖个一亿的售楼处然后花了5个亿搞景观，不能这样等比放大，得把那些钱花在真真实实客户体验方面。
王金阳：
所以其实还是要由原来的一个所谓地产商这种大佬的行为要转变成现在新地产商一个企业家的行为。
刘炜：
服务商，从一个资产的批发商、零售商、股票经纪人变成一个真正去做服务的运营商。其实很多企业提了这样的口号，比如万科也提过做美好生活服务商，融创也说我们要做美好生活供应商，但是我目前看到真的这么做的只有阿那亚。
10 地产传统时代结束，新赛道机会大于挑战
王金阳：
我们讲一个比较宏观的问题，地产业现状好像大家都比较悲观，您怎么看？
刘炜：
这个问题我是这么看的，传统的以资产增值为导向的资产逻辑慢慢结束了，至少越来越少了、压缩了，那么反过来新兴的地产未来的发展方向是会回归到产品、消费品的本质，它不是一个纯资产，它有更大的消费属性、使用属性，这个时候就看谁能把服务做好，服务做好你会成为一个抬头企业。
因为这个过程当中你的品牌的积累、经验的积累、管理体系的包括人才的积累，你是有一个先发优势的，当你过了学习曲线之后，会形成一个牢不可破的壁垒。传统地产里头其实大公司并没有那么大的优势，因为它过程很简单，没有门槛，但是新型地产的这种运营一旦你做起来了以后，像阿那亚，你会形成一个非常高的壁垒，别人是进不来的，所以当你把这个做好以后可能会形成新的一个行业的龙头企业，不再是靠快速周转、快速扩大去做这个事，它可能反而是扎扎实实做服务，获取一个高端溢价。
当然当所有人都开始往这个方向走的时候你的利润会拉低，边际效益会减低嘛，但这是好事，因为这是给消费者更大的实惠，这也符合我们的说法就是“房住不炒”。我认为这是一个发展方向，目前是一个机会，新赛道上它是机会大于挑战。
王金阳：
所以这个悲观其实是因为很多地产商还在坚持过去的比较初级的发展方式，今天整个中国社会进入到高质量的赛道，应该要配套有高质量的发展方式，在这个意义上我也希望您给地产商一些建议。
刘炜：
我认为第一个是要改变一些传统的做法，尤其在文旅地产，就是那些急功近利的、要求快速周转快速回笼资金的做法要改变，现在越来越多的企业意识到了这个问题，但是在做的过程中，因为原有的传统的惯性，从思想理念各个方面还需要一个过程。
第二个方面是缺乏经验，因为谁都没干过，传统那个你要怎么干大家都很熟练，但是新的怎么干？人对未知的东西都有恐惧和怀疑，这个时候就要相信一些专业机构，比如像我们这样的去给他做相应的建议，这个建议不是说一下就教给你，而是大家会经历比如从策划到落地到运营，从小规模运营到逐步的大规模运营，是一个共同实践的过程。
这是一个比较好的方向，但是做起来可能需要一个时间周期，在我们的经验里可能需要一到两年，这个取决于你前期的投入大小。阿那亚整整花了5年时间才摸清楚这条路，你现在没必要再从头去摸，这个过程是可以缩短的。
王金阳：
成功的经验是可以复制的。
刘炜：
是可以复制的，花一到两年的时间产生一个明确的效果是可以期待的，然后你再去追加投资，往这个方向继续走下去，这一条路线我认为是正确的。
但是你也不要指望立竿见影，因为传统资产营销的逻辑是你一个概念起来可能马上就能产生效果，像现在很多大企业在压力比较大的情况下，项目总的任期都只有半年，这种就没有长期效应可言。做服务、做运营、做客户体验、做生活方式都是长期的事情，不是只看眼前利益的，它首先是需要有一个领导层从方向上是往这里坚定去了，第二要给予它充分的时间去实现、去验证。这是我给地产商的两个忠告。
11 跳出固有思维，寻找新的可能
王金阳：
地产商现在也特别爱学习，但他们也感觉这几年到处走马观花参加什么论坛峰会最后效果也不尽人意，从您的角度来讲您觉得我们现在地产商最需要什么样的学习方式？
刘炜：
首先一点就是不要试图用你已有的知识框架去套，因为这是一个全新的模式，我们需要先从理念上扭转过来去认识这个事情，这是第一方面，它需要一个系统的认知。
第二个在具体的事情上面，还是要以实践为主，不是说我上来就你把忽悠一通，我们更希望跟你一起从哪怕一个小的示范区开始一步一步做下去，这个过程中还有很多理论结合实践的形式，在实践中学习，这样不断迭代的效果可能更好。
王金阳：
结合具体的项目去做是最好的。今天特别感谢刘总接受我们的访问，请您对我们今天的采访做一个评价。
刘炜：
好，非常感谢王老师给我们这么一个机会来一起共同探讨文旅地产以及阿那亚的发展历程和心得，我们希望在未来能够帮助更多的开发商以及同行一起去探索新的道路、获得更好的发展。
王金阳：
也请您给我们博雅光华新地产研究院一些祝福。
刘炜：
我觉得博雅光华新地产研究院是一个非常好的形式，能够把业界的先行者、探路者的思想总结在一起，然后加以深入的研究并进行更好的传播，希望我们能够共同努力去改变整个地产的未来。
王金阳：
谢谢刘总！