独家特稿丨系列报道文章对话周洪斌：从服务满意到服务境界

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文/杨萌（《中国物业管理》杂志执行总编）

犹记得，2014年在重庆采访周洪斌时，他讲了一句话“没有满意就没有生意”。后来，这句话成为“金句”在业界广为流传。彼时，周洪斌是龙湖物业董事长、千丁互联副总裁，那段时间，因中国新闻网发布了一篇文章《“可怕”的龙湖物业是如何炼成的?》，引发社会对物业服务的热议。

五年之后，作为港股新星——永升生活服务(股票代码：01995.HK，以下简称“旭辉永升服务”)的领军人物，周洪斌带领旭辉永升服务团队，以永升铂悦管家、永升悦泽商办、永升悦泽公众、37℃社区等特色服务产品，构建全生命周期物业服务体系，打造智慧城市服务品牌，服务于全国78个城市的十大业态逾31万业主。再次谈及物业管理、社区服务，“心中有剑，手中无剑”“以快乐的方式落地”“让客户永远感觉是赢家，是服务的境界”等等，或许会成为周洪斌带给行业的新金句。正如周洪斌所言，服务是一种境界——毫无疑问，这也是周洪斌的境界。

——记者手记

近日，借着旭辉永升服务在杭州召开半年工作会的机会，在会议间隙，记者专访了旭辉永升服务的执行董事兼总裁周洪斌。

当天的总结会从早上一直开到晚上。在会后晚餐的餐桌上，周洪斌身边的同事还意犹未尽地与他交流着工作，这些年轻的面孔是旭辉永升服务全国各地项目的精英，一些人还沉浸在讨论工作的兴奋中，周洪斌的满是“重庆味儿”诙谐幽默，令餐桌上不时传出阵阵笑声。周洪斌的情绪似乎被团队感染，端着酒杯为大家高歌一曲，把气氛推向了高潮。这一刻，他不再是一家上市公司的掌舵人、不再是一个以逻辑思维缜密闻名的智者，也不再是曾经活跃在各大行业论坛上的金牌主持人，他就是周洪斌，一个真性情的重庆人。

这让记者对接下来的采访充满期待——加入旭辉的三年间他有哪些成长和收获?他为眼前这群年轻人到底勾画了一幅怎样的事业图景?他对未来又有哪些所思所想?

服 务：

做好物的管理是本职

做好人的服务是特色，是竞争力

记者：每次见到您都会回想起2014年采访您，您讲过的一句话，这句话后来成为“金句”——“没有满意，就没有生意”。几年过去了，请您再次谈谈这背后的逻辑如何理解?

周洪斌：当时说这句话的背景是，2014年前后物业管理行业掀起了社区O2O热潮。现在回头看，当年社区O2O和最后一公里推送没有完全成功，很多人在这里面踩到了坑，我觉得最重要的原因就是没有满意度以及黏性，换句话说，“没有满意，就没有生意”。

我很认同陈伟副司长《物业管理的本质》里的观点，对物的管理是物业管理行业的本质。但是，现在物业管理面对的是一个非常特殊的场景：业主生活的园区都是封闭式管理，他们每天回家后的生活，打交道最多的其实是物业公司。而这种交道多了以后，业主对物业服务的黏性就会提高，对物业服务的期待值也会更高。在市场上，我们可以看到，有口碑有品牌的物业公司，其实很多都是在对人的服务上做得更好。从品牌发展的逻辑上看，一家物业服务企业想要在品牌上有别于其他公司，就应该是对人的服务。

做好物的管理是本职，做好人的服务是特色，是竞争力。现在，物业管理行业正在逐步形成这样的共识。

记者：那么，在您看来，如何做好对人的服务呢?如何建立起客户的满意度?

周洪斌：一是要改变服务的触点。

一个简单的逻辑就是，业主对物业服务的触点和印象是很分散的。比如说，一部分来自于秩序维护，一部分来自于保洁，再有的可能是来自于园区的绿化等等，业主对物业公司很难形成集中统一的印象。这样的服务其实就很难做，因为触点越多，服务的标准化和服务的感知就越不容易形成，要把每个专业都做到一个水平，这种难度太大了。这就需要改变这个触点。

2019年，旭辉永升服务研究最多的就是永升全能管家和永升铂悦管家。我们希望，能够重塑物业服务提供的方式和结构，把所有的触点集中在管家一个人身上，让业主对管家产生信任和依赖，这样生意的逻辑就通了。当年5月，旭辉永升服务在苏州发布永升铂悦管家，我们给它的定位是真正的社区管家。

二是让服务产生黏性。

我认为，物业服务要想产生黏性，就要从工区进入家庭，对家的打理，就使原来的被动服务变为主动服务，过去是被动接受业主的报事或保修才会去处理，而现在我们要主动去做居家生活服务的规划和设计。这样，整个物业管理的服务方式和服务内容就实现了重构。

随着消费者意识和能力的提升，物业管理市场越来越成熟，一手楼盘、二手项目选聘物业服务企业都会考虑品牌的因素。去年，旭辉永升服务的市场外拓，特别是在华东市场，都是不少周边项目看到我们的项目管得好，就主动找我们。据统计，全部拓展项目中很多都是是周边找上门来的，还有约1/10的项目成功调价。这就是服务产生黏性的价值。我相信，像万科物业、绿城服务、龙湖物业等企业，这个比例也是相当大的。

记者：近几年，不少物业服务企业都提出了“智慧服务”，我注意到旭辉永升服务也提出了“成为客户首选的智慧城市服务品牌”的战略目标。对于“智慧城市服务”您是怎样理解的?

周洪斌：旭辉永升服务现在全国已经布局十大业态，基本上涵盖到了城市生活服务的主要内容。未来的物业管理，边界在拓宽，内涵更丰富，就是一个综合性的城市服务。所以，我们将旭辉永升服务的战略愿景确定为“成为客户首选的智慧城市服务品牌”。

我认为，智慧城市的概念有大有小。目前，作为物业公司，我们在做的住宅、商业、公建、写字楼，以及城市环卫、三供一业等等，其实都属于城市服务的范畴。当然，相对于智慧城市来说，智慧物业没有那么特别的高大上，物业管理自身的智能技术的运用，本身就是智慧城市不可或缺的一个部分。打个比方，把智慧城市比作空调系统，政府建的是主机、主系统，物业管理做得就是末端的设备维护和运营，是整个系统良性运转不可缺少的组成部分。

现阶段，物业管理行业的智能科技应用主要围绕移动技术、互联网、物联网，下一步则是人工AI、5G，而未来随着物业管理行业的规模集中、城市化运营的深度推进，对于综合性物业服务企业来说，智慧服务是必须要面对的一个挑战，也是机遇。

今年疫情期间，旭辉永升服务也推出了智能机器人服务，比如，在办公楼，用智能机器人做消杀、清洁、餐饮配送。尤其是配送服务，客户只需通过我们的APP下单，机器人就可以自行送到他的办公室。

当然了，这些都是在尝试，技术都有迭代和完善的空间。但是，我觉得这是一个方向，随着时间的推移，未来我们终将进入智能化时代。

平台和生态：

核心逻辑是“心中有剑，手中无剑”

这也是一种境界

记者：近些年，不少头部企业都在尝试做平台和生态圈，您怎么理解“平台”和“生态圈”，旭辉永升服务在平台和生态方面做了哪些探索?

周洪斌：对于“平台+生态”，我与很多人的理解不同。我理解的平台，其实就是项目。那么，生态是什么呢?生态就是围绕业主的全面需求提供服务。比方说，房地产开发的土地就是平台，在这个土地上建成什么运营什么，就是生态的事了。

从理论上来说，要形成生态，平台就要有规模。比如说，我们小区里的水塘，就养不了大鱼，水深才能养大鱼。生态的核心逻辑是，一个平台，你在上面“种”什么、“养”什么，它自己能活，形成自然的生态链。能够自生长，才叫生态。

从2014年到现在，行业里有很多企业在做社区O2O，我也曾干了三年。我一直在思考：在面上看来，为什么社区O2O没有成功，只是有些点上的案例?后来我发现，原因非常简单，因为APP本身只是一个工具而不是平台，在项目少、规模小、订单密度很小的情况下，用互联网的思维和逻辑去做社区O2O，这种生意是不成立的。

所以，在平台建设方面，核心逻辑就是要通过规模扩大、技术应用和运营管理，聚焦客户的满意度，并与业主之间形成真正的黏性。物业公司最大的本事就是建平台，就是在一个小区深耕，建立起满意度。有了满意度，就可以围绕业主的需求，提供全方面、全生命周期、全场景的生活服务。

做生态，还要“有所为，有所不为”。因为，客户需求是多样的，如果我们希望平台服务全部自营，其难度极大。就旭辉永升服务来说，一是选择能与基础业务平台协同的一些业务来做，这一块由我们自营;另外，则借助社会成熟的资源进行合作，这就是旭辉永升服务的生态构建逻辑。

目前，考虑团队能力建设，以及资源或者说业务规模，旭辉永升服务在我们自己基础业务协同并产生价值的方面，投入一些重兵力，相对来讲产业链条比较长、比较炫的一些服务产品，或者说可能是未来发展方向的服务产品，我们基本上未做研发。

记者：您刚才也提到了物业管理行业2014年前后的社区O2O热潮，您怎么评价行业这一时期的探索?

周洪斌：其实，物业管理行业做社区经营的时间并不长。

社区经营1.0版，是2008年到2010年间，万科、龙湖等企业开始尝试的资源利用，基本上是围绕资源做的。比如说，社区的广告、物业租售。

社区经营2.0版，是2010年到2014年间，这一阶段的社区经营就开始有了创意。比如说，龙湖的社区生活中心，万科的幸福驿站和第五食堂，以及拎包入住服务。

社区经营3.0版，是2014年到现在，主要研究和探索的是社区O2O。目前，我认为物业管理行业还没有哪一家企业已经足够大，大到需要用互联网的逻辑来做服务设计。

社区经营4.0版，是面向未来的模式，必须要有产品的思维，要有创新的思维，还要有创业的思维。我认为，在4.0版本时代，物业服务企业不需要什么都做，主要是为业主的居家和办公做一些有故事、有场景的产品设计。2019年圣诞节，旭辉永升服务的上海团队就做了一次非常有场景的服务设计，推出了上海市很流行的盲盒。有5000多户业主购买盲盒，也就是购买了服务——由“圣诞老人”在约定的时间上门送圣诞礼物，帮助这些业主家里的小孩子实现圣诞梦想。参与此次活动的每个家庭都其乐融融，这就是一次很好的社区服务场景的设计。

未来，如果我们在每一个节日，或每过一段时间，都有一些这样带着故事、有温度、有温情的产品和服务设计，那么，物业管理的优势就显示出来了——既提升了服务满意度，还解决了业主的需求痛点，这样的服务业主接受起来就会变得很自然。

事实上，对于服务，我觉得应该是“心中有剑，手中无剑”，以快乐的方式落地，让消费者永远感觉是赢家，这就是一种境界。

上 市：

是一种洗礼和进步带来公司整体运营模式的根本性变化

记者：上市，不论是对一家企业来说，还是对一个行业来说，都是非常重要的事件。旭辉永升服务上市后，对公司发展最显著的影响有哪些?

周洪斌：企业上市，不同的企业有不同的价值观和追求。旭辉永升服务上市，是希望能够借助资本的力量构建自己未来更好的发展空间。在我看来，资本历来都有双面性，就看你怎么用，利用得好，就会带来很大的好处;利用得不好，也可能给企业带来非常大压力。

2018年，我们决定在资本市场低迷的时候上市，有人说时机不对，但是从今天来看，那个时间的选择还是恰当的。旭辉永升服务上市以后，对公司的发展和整体运营模式都带来了根本性的变化，对我个人来说，也是一次洗礼和人生的进步。回头来看，经历上市这个过程其实挺有意思的。

上市以后，资本市场对旭辉永升服务的规模成长、发展速度、经营利润都有要求，特别是对于管理团队的要求是非常高的。可以说，上市重构了公司的团队结构模型。这期间，我们引进了很多物业管理行业外的高端人才，很大程度上改变了公司的治理结构和内容。上市还极大地促进了旭辉永升服务内部管理的规范，强化了公司治理的风险防控，逼着我们变得优秀，并由此带来更大的品牌价值和品牌效应。

记者：旭辉品牌和永升服务品牌原本是两个独立的品牌，上市之后合体改为“旭辉永升服务”，请您谈谈上市对品牌的影响。

周洪斌：永升这个品牌其实还是蛮早的，它是我们林中董事长在厦门创业的时候创立的。随着永升服务的上市，这两个品牌需要更好地协同。这次旭辉和永升这两个品牌的合并，最重要的就是在协同这一层面的思考。

一是业务协同。房地产开发和物业服务是完整产品和完整品牌的一部分，永升服务品牌可以支撑到旭辉地产销售，做地产品牌的一部分，同样旭辉地产开发的项目也会作为永升品牌支撑的一部分，这是业务上的互相支撑，力出一孔。

二是管理协同。比如小区基础资料、业主资料、管理流程，后期工作配合等，都能够很好地协调起来。像我们推出的“终生客服大使”“分户查验服务”等都是管理协同的服务产品。

三是资源协同。两个品牌各自都有很多资源可以共享，比如说，地产拿地时会有很多政府资源，就可以嫁接给物业服务，同样地产在不同城市和区域布局时，永升服务也可以在服务方面提供支撑。

四是文化协同。两个品牌毕竟是一脉相承，其本身就是一个大的品牌，从房地产开发到物业服务，其文化逻辑和理念都应该是一致的。

记者：作为一家上市公司，旭辉永升服务的未来发展战略大家都很关注，它将带给行业哪些惊喜?请您简要谈一谈。

周洪斌：我们林中董事长给旭辉永升生活服务的一五战略目标就是五年十倍。同时，建立完成“平台+生态”的战略架构和业务布局，以管家服务为核心和特色，实现企业跨越式的发展。

对我和团队而言，我们是以上市为起点，继续秉承“用心构筑美好生活”的企业使命，为客户提供“满意+惊喜”的服务。同时，以“开放、共享、拥抱、合作”的心态，布局科技+物业服务的多元化发展战略，最终成为“客户首选的智慧城市服务品牌”。

行业判研：

未来只有大企业和小企业

这是不可阻挡的规律

记者：近些年，物业管理行业快速发展，市场瞬息万变。旭辉永升服务是否对物业管理行业和市场有进行专门的研究?对行业未来发展怎么看?

周洪斌：这几年，行业发展瞬息万变，我经常用“行业巨变”来形容。特别是因为疫情原因，行业的格局变化更大。

一是观念改变。

首先是消费者的观念变了，他们更愿意为自己的健康买单，这个观念可能就是一个爆点——消费者愿意选择更好的公司为居家生活购买服务，愿意为社区的专业管理和服务买单，愿意为自己的健康和幸福买单;其次是政府观念的变化，疫情防控让政府认识到了物业管理的价值。因此，我判断未来物业管理会成为社会治理结构的底层架构;第三是从业人员观念的变化。以前，很多物业管理从业人员觉得自己在社会最底层，但是这次疫情以后，物业人很自豪，那些来自行业外的高精尖人才也对物业管理行业更加认可了。

二是专业能力重构。

因为疫情，业主对居家服务的需求、对居家消费的需求、对居家健康管理的需求正在应运而生。以前，物业管理的专业能力更多地关注建筑物的正常使用和环境的优美，未来，消杀、公区卫生、防疫、业主健康等方面的专业能力也需要构建，而且，这方面的专业能力将成为一个品牌企业必备的能力。此外，服务方式也在发生变化：无人值守道闸、门禁、PMS、APP、智能机器人等智能科技的运用，减少了人际接触，保证了信息传递的畅通，确保了服务的不缺位，还优化了服务的体验感。

三是行业集中加速。

疫情确实对很多企业还是有伤害的。比如，当下就有地产公司因为资金压力进行变卖和转让。所以，近期出现了很多收并购的机会，行业规模集中的速度加快。有人讲物业管理行业发展与房地产行业一样，未来只有大企业和小企业，我觉得这是不可阻挡的规律。从时间上来说，我估计大概是5年左右，5年以后就是品牌的竞争。从经济学的角度看，任何一个行业发展到最后都是寡头垄断，因此，未来中型物业服务企业的生存会变得越来越艰难，小而美的物业服务企业还会存在。所以，在追求满意的基础上，形成自己独特的竞争力，建立起口碑和品牌，这是最重要的未来发展方向。

记者：做企业，既要关注行业和市场，更要研究客户。您过去在龙湖非常注重对客户的研究，现在旭辉永升服务是否对客户有进行专门的研究?有哪些研究成果?

周洪斌：做服务的人，一定要对客户做深刻的研究。因为，只有通过深入研究才能精准识别客户的需求。

在旭辉永升服务，我依然坚持这种研究。当然，做法有些不一样，我们把研究置于日常管理和服务工作之中，通过一些工作机制，养成团队自主对客服需求进行识别的意识，积淀对客户需求的关注和识别的能力。比如，我们每一个月会进行投诉、报事的分析，这种分析就是要在解决问题的基础上识别业主共性的需求，这样就可以筛选出来一些高频的报事，辨析业主需求变化和动向，提前采取相应的服务方案。

通过我们的研究发现，业主的需求通常有几种情况：一是共性的刚需，这是比较容易判断的;二是个性化的需求，这需要通过大数据进行分析和识别;三是引领性的需求，需要引导业主和客户才能产生需求。

企业文化：

要有一点情怀要营造氛围

记者：旭辉曾接连三年获得了 “中国最佳雇主”称号，旭辉永升服务简单、阳光、公平、尊重、信任、开放的企业文化也为业界津津乐道。您到永升服务工作三年，对它的企业文化有哪些感受?

周洪斌：林中董事长是一个很有情怀的人。2009年的时候，我们就曾见面深入交流。给我的印象是，林中董事长的战略思维非常清晰，还特别有情怀，对业主、对员工、以及对行业特别有感情。

旭辉的文化就是以人为本，在尊重人才这一方面做到了极致。永升服务的文化与旭辉的文化一脉相承，一直致力于打造高品质的物业服务品牌，为业主提供“感动人心的服务”。

林中董事长特别在意员工和客户，他经常讲：物业的经营就是经营人性。所以，在物业服务的产品设计和研究方面，我们聚焦业主需求，围绕业主提供优质服务;同时，强调企业要为员工服务，让员工分享企业发展成果。

记者：据了解，林中董事长热爱徒步运动，并将之带入到企业文化之中，您本人也是篮球运动爱好者，请您谈谈这方面的体会。

周洪斌：林中董事长喜欢徒步，我喜欢打篮球，我们都是体育运动爱好者。

去年，旭辉组织了第六届“行者无奖杯戈壁徒步挑战赛”，在敦煌戈壁，我们用4天3夜的时间完成了135公里的徒步征程，演绎了“行者旭辉”的企业文化。林中董事长对旭辉的徒步文化是这样总结的：“在舒适区里，我们的潜能往往无法被挖掘。而在戈壁的环境中，我们会发现自己的无限潜力;我们的决心决定了我们在艰难路上的前行，一旦下定决心，我们会发现，巨大的精神力量将支撑我们抵达终点。”这些观点，我非常认同。

现在，旭辉和永升都崇尚徒步文化。我们的中高管每月要走80公里，每天统计数据，月末汇总并进行考评。刚开始的时候，我觉得还有些难度，因为经常出差，还时有应酬，后来慢慢发现，其实这是一件好事，习惯了以后，得益的是自己的身心。

总编面对面

对话周洪斌：从服务满意到服务境界

完整精彩内容也可关注2020年《中国物业管理》第七期

声明：本资料涉及旭辉永升服务内容及照片，基于旭辉永升服务案例

仅供学习交流，不以盈利为目的

股票代码：01995.HK

官网：www.ysservice.com.cn

用心构筑美好生活

旭辉永升服务成立于2002年， 2018年12月在香港主板上市,是一家享有良好声誉且快速成长的物业管理服务商，目前项目类型涵盖住宅、办公楼、商业园区、学校、医院、展馆、高速公路服务区、交通枢纽等，服务全国78个城市逾310000住户。2020年获评中国物业百强企业TOP12、中国物业服务百强成长性领先企业、物业服务企业上市公司十强等多项荣誉。