温商均瑶家族做大吉祥航空（只因老父亲的一句话）

家族力量是企业最大的可持续发展力量。

或许时间的磨砺，或许有太重的担子，与张扬的大哥王均瑶、活泼外向的王均豪相比，接手均瑶集团已有13年的王均金更显得沉稳一些。

2004年11月，均瑶集团董事长王均瑶病故，让一切顿生变数，前路迷茫。

王均金、王均豪两兄弟从质疑声中走出，“兄终弟及”，接棒兄长开创的事业，开启了后均瑶时代的序幕。

如今的均瑶旗下，拥有三家A股上市公司吉祥航空、大东方、爱建集团，在航空、金融和高科技新材料等领域扮演着重要角色，并立志做中国百年老店探索者。

那么，均瑶作为中国民企发展的一个成功案例，是靠什么力量来推动的？

均瑶家族会掀起“同室挥戈”的风暴吗？

一波说此前连续分享了“潮商”、“闽商”的家族企业传承案例，从本期开始，将转入“温商”家族。

俗话说：“一个好汉三个帮，单打独斗全是伤。”创业是需要有人帮助的，可没有好搭档怎么办？与他人合作，往往出现利益纠纷，甚至伤了朋友和气。

与其他地方有所区别，在“谁是最好的创业搭档”的问题上，温州商人回答很明确：当然是家人！所有的利益关系紧紧拧在一起，力往一处用，劲朝一处使，齐心协力，没有不成功的。这就是典型的温州商业思维模式。

“草根性”是大多数温州商人的特征，生于温州苍南贫困渔村的王氏三兄弟，父亲从小就教他们“兄弟一条心，稻草变黄金”。

看似朴素、温和的家庭教育，其实就是“家族文化”，造就了日后均瑶家族事业的非凡成就。

由于家底薄，全家生活担子重，大哥王均瑶和二弟王均金都没念完高中，就跑去附近的龙港打工养家，仅留下最小的弟弟王均豪在村里读书。

有一天，二哥均金去看还在读书的小弟，把身上仅有的一毛钱给了均豪买早餐吃。

那时，一个馒头卖5分钱，均豪想买两个，兄弟俩一人一个。可二哥说，弟弟读书，需要营养，就让弟弟买了一个馒头，外加5分钱一碗的豆浆吃。一毛钱的早餐，尽显兄弟情。

1991年7月28日，开通长沙至温州的“胆大包机”壮举，让温州青年王均瑶一夜成名，成了中国民营包机先行者。

从此，王氏三兄弟创建的均瑶集团，和航空结下了不解之缘。

均瑶集团创始人王均瑶

2004年，随着王均瑶这颗商业巨星的陨落，王均金、王均豪接任大哥的相关职务，并于2006年创办吉祥航空。

当2015年“吉祥航空”上市，一个年仅27岁的年轻亿万富翁诞生了，他就是大哥王均瑶的长子——王翰。

“吉祥航空”上市，离他父亲王均瑶去世已整整11年，王翰继承父亲在吉祥航空的股权高达35.5%（其中27%为间接持有），比他的两个叔叔的股权比例还要高。

在众多温州籍的上市公司中，跃升为亿万富豪之列的王翰，成了持股比例最多且身价最高的80后“浙商少东家”，且其在集团管理层中还没有任职。

王均瑶有二子一女，分别是长子王翰，次子王超和女儿王滢滢。

2004年王均瑶去世时，年龄最大的王翰还在读初中。

临终前，为了家族企业的平稳交接，王均瑶对管理权力和关系资本移交做了一番精心的安排。

其中，除了授意二弟王均金全面着手集团事务，在股权结构上也确定了传承框架，将最大比例移交给了自己的子女亲属。当然，这无疑为儿子王翰今后掌控均瑶集团埋下了伏笔。

这10多年来，在弟弟王均金、王均豪的带领下，均瑶集团资产甚少翻了10倍，员工人数更是扩至万人。

可其家族主要成员王翰、王均金、 王均豪、王超和王滢滢等持股比例，并未发生变化，还是2004年的分配格局。

我们可以这样认为，正是由于前进方向与接班前后并无二异，且在传承上没有发生冲突，故而均瑶集团能够在掌门人早逝后平稳过渡，随后进入迅速发展的阶段。

但是问题还是存在的。

之前，王翰年幼，其持有的多数股权，是由掌权多年、资源丰富、经验老道的叔叔“暂为代持”。

如今，王翰已长大成人，当“兄终弟及”转为“子承父业”时，作为大股东的王翰，若要掌握大权，权力是不是要重新分配？

整个王氏家族随时可能掀起“万贯家财同室挥戈”的风暴。

一旦未来家族企业接班代际更迭，均瑶家族会掀起“同室挥戈”风暴吗？

“企业文化”要归根于“家族文化”上

所谓中国式管理，强调的是对人的管理，就是大家常说的“人治”。可目前中国的“人治”，尤其缺少“家族”这个重要的中间环节，所以说很不完善。

作为一个文明古国，中国过去一百多年最大的损失，其实是家族传统的中断和破坏。由于近代以来一些历史的原因，几乎把家族的传承脉络、家庭教育、传统美德破坏殆尽。

这也是无法打造“百年企业”、难以克服“富不过三代”的重要成因之一。

均瑶能够顺利走到今天，与其强大的家族文化是密不可分的。

一、家族文化是企业最重要的支撑力量

从掌门人去世至今，均瑶集团股权结构一直非常稳定，这是外人不理解的地方，他们是怎么做到的呢？

王均瑶的父亲是个渔民，虽没有什么文化，可他有句话成了家训：“做人要摸摸胸口这一巴掌地方，看看对得起对不起自己的良心。”

当初三兄弟分股权时，几个亿的资产，只花15分钟时间就分完了。

分股时，老三王均豪说：给我1%都可以，但咱们三兄弟谁也不要超过51%控股，三个人两个说了算，因为“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。

目前，均瑶集团大的决策，兄弟间遇到分歧时，三方必须有两个人说了算，已经形成一个制度。

难怪均瑶集团副董事长王均豪会说：均瑶集团最重要的支撑力量，其实是家族文化，这是企业战略文化中很重要的一个元素。

二、家族内部管理拱卫家族资产

王氏家族考虑建立家族委员会制度，家族委员会对企业绝对控股，往后家族成员谁离婚，离异的配偶虽可以享受相应的生活待遇，可股权不能带走，必须留着家族委员会内。

三、对于家族事业来说，做长，比做大更重要

均瑶集团、吉祥航空董事长王均金

2011年是均瑶集团创业二十周年、吉祥航空开盘五周年，继2005年提出建设“百年老店”的企业使命后，掌门人、董事长王均金又提出“甘作中国百年企业的探索者”的目标。

把“百年老店”作为企业长远战略，归结起来就是一句话：做长事业，比做大事业重要！

像“丰田”、“奔驰”、“摩根”这些国外的百年企业、百年品牌，靠什么“做长事业”呢？科技？创新？机制？商业模式？这些都很重要却不是最重要的。

那成为百年企业靠什么？主要还是靠持续长久的家族资源、家族力量。

四、家族企业的文化，根子在家族文化上

如今，企业家在管理上已经法治化了，家族企业并不意味着家族管理。

像均瑶集团，创始人王均瑶生前就曾推行股权“三三制”， 即1/3为家族持股，1/3为公司高层管理人员持股，1/3为社会公众持股，就是要加速向现代企业迈进。

顺着王均瑶生前的思路，王均金、王均豪管理下的均瑶，引入职业经理人已经成为一种企业制度，经理人制度也比较完善了。

现今的国内民营企业家张口闭口就是“企业文化”，那企业文化的根是哪儿呢？

其实大多人说不清楚，往往的罗列一大堆冠冕堂皇的字眼，结果连自己也没从根子上搞明白，这种“企业文化”，很容易搞成“陶醉自己”、下属说一套做一套，阳奉阴违的“忽悠文化”。

作为家族企业来说，“企业文化” 应以“家族文化”建设为先，或者说要归根在“家族文化”之上。

目前国内家族企业，多是“草根”起家，并非源自名门望族，尤其是温商、闽商、潮商家族。

太多的家族成员，在同苦的创业阶段都会“一条心”，可一旦企业成功以后，为何成为企业内斗、纷争的分裂分子呢？

不用说富二代、富三代，可能在自身这一代，就面临消亡之危了。

反观那些延续百年、乃至数百年的企业（包括名门望族、西方的贵族），由于一直有有形的家族力量，和无形的家族文化软实力在支撑着，故而能延续家族数代、十几代，保持基业长青、长久不衰。

“企业文化”源自西方，扎根于宗教信仰，是个舶来品，最核心的思想是信用。

可我们国人，做事可以侃侃而谈，一诺千金，但到了关键时候，却决定要毁约、要食言，当然也决定他是做不长久，这是中国主体企业文化的一个致命缺陷。

有没有解决之道？

有！必须用家族力量、家族文化，来改造“企业文化”，让家族的资源、名誉，作为履约的根本保障。

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